數字化覆蓋全業務鏈條，瑞幸交出了怎樣的一份答卷

在咖啡零售界，一家創新企業運用數字化技術將海量數據轉化為數字資產，支撐起了全業務鏈的生產變革與效率提升。這個奇跡的創造者便是瑞幸，它用了短短5年時間，一躍成為最受國人喜愛、在國內擁有最多門店的咖啡品牌。

數字化打破增長邊界

瑞幸成功的數字化實踐有很多，窮舉是個粗糙又笨重的工作。但結果不會騙人，通過業績反向求解，是個不錯的辦法。

2022年11月22日，瑞幸公布的Q3業績報告顯示，當季公司實現凈收入38.95億元，同比增長65.7%；其中自營門店實現利潤8.07億元，利潤率為29.2%。進入2022年，瑞幸已經連續3個季度同比增速超過65%。

置于時間軸上，瑞幸的營收增長更加鮮活。

可以看出，瑞幸的高速增長經歷了兩次關鍵爬坡：第一次從2021年Q2開始，持續兩個季度；第二次則是從2022年Q2開始，延續至今。

接下來，要探究這兩次高增長背后的支撐力。而這一切，要從一杯生椰拿鐵說起。

2021年4月6日，生椰拿鐵如普通新品樣擺上貨架。但此后，它創造了一個又一個銷售奇跡：“1秒售罄”“全網催貨”“差點斷供”“1年賣出1億杯”......憑借生椰拿鐵熱銷，瑞幸Q2營收環比增速超37.18%。

放眼2021年，瑞幸共推出113款全新現制飲品，較2020年增長了47%。進入2022年，瑞幸的爆款成功率有了進一步提升。

2022年4月17日，椰云拿鐵單周銷量破495萬杯。兩個半月后，椰云拿鐵賣出了2400萬杯，平均月銷1000萬杯。

2022年10月10日，瑞幸推出的生酪拿鐵上市首日銷量破131萬杯，一周銷量破659萬杯，再次打破了瑞幸新品熱銷紀錄。

一個爆款或許有幸運成分，但當爆款批量出現，這一定有著某種必然的能力。同樣，換個視角看瑞幸的兩次爬坡，第一次主要得益于爆款推動力，但第二次持續沖擊邊界的常態化高速增長，就要歸功于不斷沉淀的數字化能力。

可以看兩個小案例。一個案例是瑞幸用數字為口味打標簽。此前行業一直用“香甜酸”描述口味，它的優點是簡單直觀，但弊端也很明顯——即便是能品出百種口味的品酒師，也無法還原味道間的細微差異。

但數字可以！數字定位義口感還有一個好處，那就是它能無限開發口味，這就打破了傳統的飲品的口感邊界。如今瑞幸一年制造100多款新品，未來可以更多，甚至是無窮。因為，數字沒有天花板。

另外一個案例，是如瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產品線負責人周偉明描述的那般，瑞幸的產品研發機制，包含產品分析、菜單管理、研發、測試、優化5大數字化流程部門。每個部門既協同更獨立，新品在任何環節不過關，都被無情拋棄。

數字定義口味能做到無限創造新品，數字流程大浪淘沙嚴苛淘汰不合格新品，一張一弛造就了咖啡行業史上絕無僅有的爆款收割機。這也是數字化為瑞幸打破增長邊界、創造無限可能的一條路徑。

到目前為止，總說爆款邏輯，但決定爆款的不是產品本身，而是廣大用戶：所謂是不是爆款，用戶說了算。

尤其對一家高成長性的消費企業而言，用戶數據往往比任何其他指標更有說服力。

為此，在營收數據上加入了季度月活數據。只一眼，便能看出兩條曲線驚人的一致性。從某種意義上說，是用戶高增長支撐了業績的高增長。當然最吸引用戶的，非爆款莫屬。

此外，月活增長還與另一個因素密不可分，那便是店面擴張。

一般認為，線下店面能縮短消費半徑，從而聚集更多的消費者。這當然沒錯，但這里有一個容易被忽略的細節，那就是新店一開始往往不如老店客流量大，這就導致了企業一味跑馬圈地，但對業績貢獻不多的尷尬現實。

瑞幸跳出了這個怪圈，它選擇了“店找人”而非“人找店”。借助大數據與外賣熱力圖，標出顧客人群所在，將店鋪開到那里。在數字技術支撐下，這并不難實現。

根據財報數據，瑞幸前三季度分別新開門店556家、615家、651家，三季度末門店總數達到7846家。繼2021年末超越星巴克后，瑞幸作為中國內地門店規模最大的連鎖咖啡品牌的地位在進一步強化。

此時，再來復盤瑞幸突破增長邊界的探索，數字化可謂居功至偉。一言以蔽之，它讓瑞幸實現了需求側（最貼近用戶口感）與供給側（最接近人群流向）的完美交互，打破了傳統的增加邊界。

全業務鏈的數字總動員

透過瑞幸，能感受到數字化對企業洗骨伐髓般的鍛造。

但這不意味著數字化可以一蹴而就。根據前瞻產業研究院的一份數據，2020年中國工業數字化滲透率為21%，同期服務業數字化滲透率也只有40.7%。而比滲透率更進一步的全產業鏈數字化，更是剛剛起步。

這極易理解，不是一家企業引進幾套技術，搭建幾個系統，就實現了數字化轉型，這頂多叫信息化，或者是數字化的初始滲透。

相對，近期火遍行業的“低代碼”應用，可以讓所有不懂代碼的業務員工，通過簡單操作完成軟件開發升級、提升全業務鏈的運營效率，這便是一種更高級別的數字化形式。

總結來看，要想真正釋放數字生產力，必須進行全業務鏈的數字化總動員、總協同。

11月21日零時，卡塔爾世界杯正式打響。盡管主辦方投入了2000多億美元——相當于此前7屆世界杯費用之和的5倍，用以改善商業基礎設施與人居服務，但世界人民最在意的還是比賽的勝者以及最終捧杯者。

一位國際評論員在預測冠軍歸屬時毫不客氣指出：（冠軍）不一定是技術最好的南美球隊，也不一定是身體最強悍的東歐球隊，更不一定會是耐力最好的非洲球隊，但冠軍一定歸屬于系統高效的組織者：來自前中后場的科學調度與高效協同。

進擊的瑞幸與最終捧杯者遵循著同樣的邏輯�？梢园讶鹦铱醋饕粋�球隊，它同樣有著分工明確的前中后場組合。

在前場，瑞幸尤其注重品牌營銷能力建設，以保持場上的攻擊力與侵略性。

“專業、年輕、時尚、健康”的差異化定位，為瑞幸俘獲了大量年輕用戶。而這些年輕用戶，除了具備高成長性之外，還特別愛分享、愛種草。此外，瑞幸還運用數字化技術-洞察用戶需求-創造爆款產品-結合優惠券補貼等策略，讓高速增長輕松實現。

在中場，以靈活高效的門店運營策略，實現高效組織調度與自動化管理。

目前，瑞幸從門店選址到運營管理，全面實現“人、機、料、法、環”系統智能化管理與自動化生產體系，并以互聯網高效運營體系保證產品品質和服務質量。

除上文提到的大數據門店選址外，瑞幸還通過“直營+聯營”并進的開放策略，巧妙地打開了各線市場。

以Q3數據為例，當季瑞幸聯營門店實現營收8.99億元，同比大幅增長116.1%。高增數據背后是一場多贏：瑞幸贏得了市場，合作伙伴賺取了收益，消費者得到了更好的飲品。

在后場，供應鏈是重中之重，它要護住瑞幸的基本盤。

2021年，因生椰拿鐵超預期熱銷，瑞幸原材料供應壓力不小。2021年4月，瑞幸投資2.1億元，建成國內領先的全產線自動化智慧型烘焙基地。

此后瑞幸不斷向產業鏈上游延伸，打造了原材料的高品質和長期穩定供應。僅2021年，瑞幸累計進口咖啡豆15808噸，成為中國最大的生豆進口商之一。

2022年瑞幸咖啡在埃塞俄比亞采購生豆總量將超過6000噸。2022年9月7日，瑞幸咖啡又與廈門建發股份、亞洲最大的咖啡生豆貿易商三井物產，以及世界第二大咖啡貿易商瑞士ECOM集團達成了采購巴西咖啡豆的戰略合作意向，將在未來3年采購4.5萬噸咖啡豆。這還不包含，瑞幸在云南、哥倫比亞等咖啡豆核心產區的戰略布局。

這些案例都在表明一個事實，瑞幸在深耕咖啡產業鏈供應鏈道路上，變得更加專業、領先。

供應鏈穩定到底有多重要？可以從國家重點規劃相關領域中看到，“要推動高質量發展，核心著力點是提升產業鏈供應鏈的韌性和安全水平”。

至此，瑞幸這支球隊前中后場已經集結完畢。它們各司其職，單兵作戰能力極強。但這只是開始，瑞幸前中后場最值得稱道的是，它們可以高效地數字化聯動。

比如，中場門店運營可以隨時“前插”，以大數據開店方式無限接近消費者，幫助前場獲客；聯營店也可以沖到前場，與合作伙伴一道高效快速地獲取各線城市的海量用戶。

同理，前場產品在經受市場檢驗后，也會把用戶反饋第一時間傳輸到中場制造環節，為下一款產品提供經驗積累。

而前后場之間的協作更加直觀，爆款生椰拿鐵倒逼供應鏈升級便是最好例證。而穩定的供應鏈最終也會以品質安全以及成本優勢等多個方面反哺全產業鏈。

在前后場充分協作背后，瑞幸的智能化應用貫穿全場，它涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。

這就好比對全體球員的一條龍綜合訓練：技術訓練、戰術磨合、體能訓練、身體對抗，最終提升他們整體進攻效率。

在瑞幸，每一項技術創新如同利劍一般沖擊著行業邊界，并在全業務鏈整體調度下，形成合力，屢屢沖破增長邊界。這便是瑞幸成功的訣竅之一。同時，它也為瑞幸打造了難以模仿、極難被超越的護城河。

贏在當下，預定未來

從歷史角度看，世界上從不缺乏成功的企業，但偉大的企業卻非常稀缺。衡量企業偉大與否的標準很多，其中一個便是具備持續創新的能力。

在谷歌發展史上有幾次重要的戰略轉型：當其他企業搞互聯網時，它看到了移動互聯網趨勢；在行業聚焦移動互聯網時，它又開啟了AI新戰略。谷歌的案例傳遞了兩個有價值的思考：第一，創新要先于行業，提前一步；第二，創新要根據時代特征演變，持續不斷。

在近年咖啡行業的快速迭代進化中，在展現某些相似的邏輯。

一個基本的現實是，隨著中國咖啡市場格局基本成型，頭部品牌已經建立了從規模、供應鏈、品牌、產品運營等全方位優勢，與之相伴，中小品牌發展空間越來越小。

尤其是那些一味模仿、強行創新追趕的中小品牌，在強者恒強的時代愈發看不到前景。比如，上游供應鏈建設所需的海量投入，中流數字化運營所需的技術稟賦，簡單粗暴模仿數字口味造成的四不像......

于是，在一片火熱的創新賽道上，看到了多數中小品牌的“叫好不叫座”。食品專家朱丹蓬就明確說過，“中國連鎖咖啡行業基本格局已定，加盟商在選擇加盟品牌時，要非常謹慎，咖啡看起來很美，但創業失敗率也比其他賽道更高”。所以現在一個比較直觀的現實是，加盟商在悄悄向頭部品牌靠攏。

相對而言，那些成名已久的老牌廠商，卻在自封的圍城中放慢了腳步。

比如，加拿大咖啡連鎖品牌“Tims中國”來中國后開始銷聲匿跡。傳統咖啡巨頭星巴克，在凈利潤同比下滑后，只得喊出了大規模擴店的口號，但殊不知她它早已丟掉了中國門店第一的王座。

相比，超前數字探索讓瑞幸進入了最終收獲期。而可貴的是，瑞幸還有更大的提升空間。

拋開數字化創新不談，來看其他的維度。

從資本市場來看，曾經“做空”瑞幸的“雪湖資本”，在經過對超10萬名顧客調研后，大幅提升了瑞幸的持倉。雪湖資本稱贊“瑞幸咖啡的浴火重生是中國商業史上的一個奇跡！”

而另一個更重要的變化是瑞幸自己創造的。2022年7月，瑞幸可持續發展委員會成立，標志著瑞幸未來更加關注長期主義。瑞幸咖啡董事長、CEO郭謹一直言：對于瑞幸而言，長遠發展才是目標，隨著經營業績的持續好轉，瑞幸將更專注于社會價值和客戶價值，更加積極主動地承擔社會責任，持續推進可持續發展戰略的能力。

最新的國家相關政策指出：要著力擴大內需，增強消費對經濟發展的基礎性作用；要建設現代化產業體系，數字中國是最重要的著力點之一。

換言之，這要求全社會以數字力量擴大內需消費，并推動全行業的產業升級。在大消費領域，瑞幸長期以來始終以數字化驅動產業鏈變革，推動消費轉型升級的實踐探索。

世界上唯一以心理學家身份獲得諾貝爾經濟學獎的丹尼爾·卡尼曼有一個著名的“峰終理論”，該理論認為企業要重點關注用戶三大時刻：開始、峰值與結束。他指出，一項產品與服務要想吸引眼球：開始時，要讓人眼前一亮；峰值處，要讓人喜出望外；結束時，要不留遺憾。

這就好比瑞幸，它為用戶制造了太多的驚喜、幸福與留戀。作為回報，它贏得了當下的市場尊重，也預演了未來的拾級而上。

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